Guide complet sur l'étude de marché pour un restaurant

1. L’étude documentaire : analyser son marché sur le papier

Première étape incontournable : délimiter précisément son marché, aussi bien géographiquement que commercialement. C’est la fameuse “zone de chalandise”, dans le jargon du restaurateur. Attention, elle sera déterminante pour la suite de l’étude.

Définir sa zone de chalandise

Avant tout, il faut considérer le bassin de vie dans lequel s’inscrit le restaurant. En zone rurale, on raisonnera à l’échelle de plusieurs communes, voire d’un canton. En ville, quelques rues ou un quartier suffiront.

Éric a ainsi choisi de concentrer son étude sur le 11ème arrondissement de Paris, et plus précisément sur un rayon d’un kilomètre autour de la rue de la Roquette où il envisage de s’installer.

Autre critère clé : les flux de circulation, qu’ils soient piétons, automobiles ou liés aux transports en commun. Plus un axe est fréquenté, plus il élargit mécaniquement la zone de chalandise. A l’inverse, une rue peu passante la réduira.

Éric a ainsi veillé à ce que son périmètre englobe les grandes artères commerçantes du quartier (rue du Faubourg Saint-Antoine, avenue Ledru-Rollin, etc.), ainsi que les principales stations de métro (Bastille, Voltaire, Ledru-Rollin).

Enfin, il faut tenir compte des éventuelles “barrières” physiques ou psychologiques. Une voie rapide, une zone industrielle, un changement de quartier peuvent limiter la zone de chalandise dans l’esprit des clients.

Dans le cas d’Éric, le boulevard Voltaire constitue clairement une frontière, que les clients du 12ème arrondissement hésiteront à franchir.

Pour mener à bien cette délimitation, plusieurs sources s’offrent au porteur de projet :

• Les données de l’INSEE permettent déjà de cadrer le bassin de population et d’emploi.
• Les études de la CCI, de la chambre des métiers ou des organisations professionnelles fournissent aussi de précieux éclairages sur les zones commerçantes.
• Enfin, les systèmes d’information géographique (SIG) et les données d’opérateurs téléphoniques permettent d’affiner l’analyse des flux et des “comportements” de clientèle.

Analyser la population locale

Une fois son périmètre défini, place à une analyse où l’on va essayer de cerner le profil socio-démographique des habitants et actifs de la zone. Sur ce point, il y a plusieurs indicateurs clés qui nous intéressent :

• Le nombre total d’habitants de la zone et son évolution
• La structure par âge : répartition jeunes/actifs/seniors
• Les catégories socio-professionnelles (CSP) : population majoritaire
• Le niveau de revenus moyen et médian des ménages
• Le taux de familles avec enfants
• La part des étudiants et des retraités

Pour le 11ème arrondissement, Éric a ainsi collecté les données suivantes (données-exemples purement illustratives) :

En complément, Éric étudie la dynamique démographique du quartier à travers deux facteurs :

• Le solde naturel : différence entre les naissances et les décès sur la zone
• Le solde migratoire : différence entre les arrivées et les départs d’habitants

Un solde global positif signifie que la population s’accroît, ce qui est plutôt favorable pour un restaurant. À l’inverse, un solde négatif indique une zone en perte de vitesse. Pour le 11ème, le solde global est légèrement positif (+0,3% par an), porté par un solde migratoire excédentaire (+0,6%).

Dernier paramètre à prendre en compte : les projets immobiliers en cours ou à venir. L’arrivée de nouveaux logements ou bureaux, par exemple, se traduira mécaniquement par un afflux de population nouvelle à capter. En se renseignant auprès de la mairie et des promoteurs, Éric a ainsi appris que deux programmes totalisant 150 logements étaient prévus à moins de 500 mètres de son emplacement cible d’ici deux ans.

Étudier l’environnement économique

Autre volet, l’analyse du tissu économique local, avec les questions suivantes. Combien d’entreprises sont implantées dans la zone de chalandise ? Quels sont les principaux employeurs ? Quelle est la dynamique entrepreneuriale (créations, défaillances) ? Le quartier est-il en mutation ou en développement ?

Pour répondre à ces questions, direction :

• Les bases de données des chambres de commerce et d’industrie (CCI).
• Le répertoire des entreprises et des établissements (REE) de l’Insee.
• Les données économiques des mairies.
• Les observations de terrain (comptage, repérage) complètent utilement ces informations “froides”.

Appliqué au 11e arrondissement parisien, ce travail de recensement a permis à Éric de dégager les chiffres clés suivants (données-exemples purement illustratives) :

Au-delà des statistiques brutes, Éric s’est surtout intéressé aux tendances de fond. Premier constat : le quartier accueille de plus en plus de jeunes entreprises innovantes (start-up, agences de communication digitale, bureaux de co-working, etc.), répondant aux besoins d’une population active qualifiée et branchée.

Deuxième observation : le commerce de proximité recule au profit de concepts plus tendance (coffee shops, boutiques bio ou de créateurs, salles de sport). Une mutation qui n’est pas sans impact sur les attentes en matière de restauration le midi.

Enfin, le dynamisme du quartier devrait encore s’accélérer avec plusieurs projets immobiliers d’envergure :

• La réhabilitation des anciens entrepôts Macdonald en 15 000 m2 de bureaux et commerces
• La livraison d’ici quelques mois d’un immeuble de co-working de 2 500 m2 rue Pelée
• L’extension du musée Picasso avec de nouveaux espaces événementiels et un rooftop

Analyser l’offre concurrentielle

Dernière étape clé de l’étude documentaire : le recensement et l’analyse de la concurrence, qu’elle soit directe ou indirecte. L’idée est de passer au crible l’ensemble des acteurs proposant une offre de restauration dans la zone de chalandise :

• Les restaurants traditionnels, bistrots et brasseries
• Les établissements de restauration rapide (fast-food, snacks, sandwicheries)
• Les bars, cafés, salons de thé, etc.
• Les traiteurs, glaciers, terminaux de cuisson
• Les commerces alimentaires avec espace de restauration (boulangeries, supérettes)
• Les distributeurs automatiques de plats et boissons
• Les camions-restaurants et food trucks
• Les cuisines centrales livrant des entreprises de la zone

Pour chaque concurrent identifié, une fiche détaillée est établie, intégrant :

• Sa localisation exacte (avec report sur une carte)
• Son concept, son positionnement, ses spécificités
• Sa gamme de prix (ticket moyen, prix moyens entrée/plat/dessert, etc.)
• Son amplitude horaire et ses jours d’ouverture
• Sa capacité (nombre de couverts, débit/heure)
• Sa réputation (avis clients, notes sur les plateformes, notamment)
• Ses forces et faiblesses perçues

Comme dans l’analyse swot d'un restaurant, l’analyse se concentre évidemment sur les concurrents les plus directs, c’est-à-dire ceux dont le concept se rapproche le plus du projet étudié. Dans le cas d’Éric, une dizaine de restaurants correspondant à la catégorie “bistrot/brasserie” ont été analysés sur le secteur Roquette/Voltaire.

Le tableau ci-dessous en fournit une synthèse (informations purement illustratives) :

De cette analyse ressortent trois enseignements majeurs pour Éric :

• La zone compte déjà une offre fournie de bistrots et brasseries, signe qu’une demande existe pour ce type de restauration. Mais beaucoup sont vieillissants et gagneraient à être dépoussiérés.
• Le ticket moyen oscille entre 25 et 30 euros le midi, avec quelques pointes à 40-50 euros pour les établissements plus gastronomiques. Un prix psychologique à ne pas dépasser pour le déjeuner.
• Les établissements misant sur une cuisine de qualité avec des produits frais tirent leur épingle du jeu. Les clients semblent prêts à payer plus cher pour une expérience gustative supérieure.

Fort de ces premiers éléments, Éric a déjà une vision plus claire de son marché potentiel et des tendances qui le traversent. Mais pour valider définitivement son intuition, il lui faut maintenant aller sur le terrain à la rencontre de ses futurs clients.

2. L’enquête terrain : interroger ses clients potentiels

Avec l’enquête auprès de ses clients potentiels, le restaurateur va tester “en vrai” son concept, et remettre en question si besoin son positionnement. C’est l’étape de vérité pour tout porteur de projet.

Définir sa cible et ses objectifs d’enquête

Avant de se lancer dans la rédaction de son questionnaire, Éric doit d’abord se poser deux questions clés : Qui exactement cherche-t-il à interroger ? Quelles informations précises veut-il obtenir ?

Pour y répondre, rien de tel que de formaliser son cœur de cible avec un maximum de précision. L’enjeu est de définir son “client type”, à travers une série de critères sociodémographiques et psychographiques :

• Côté profil, Éric vise clairement les actifs du quartier, et notamment les cadres et professions intellectuelles supérieures. Une population plutôt jeune (25-45 ans), avec un pouvoir d’achat confortable (revenu moyen 3 500 €) et un mode de vie urbain.
• Côté attitudes et comportements, il cible des clients attachés à une certaine qualité de vie, soucieux de leur alimentation et ouverts aux nouvelles tendances culinaires. Des urbains pressés mais exigeants, prêts à mettre le prix pour un déjeuner savoureux et équilibré.

Ce travail de segmentation permet à Éric de définir sa cible prioritaire pour l’enquête : les actifs CSP+ de 30-45 ans travaillant dans un rayon de 500 mètres autour de la rue de la Roquette et prenant régulièrement leur déjeuner à l’extérieur.

L’objectif est d’interroger entre 100 et 150 personnes correspondant à ces critères, de façon à disposer d’un échantillon représentatif. Pour s’assurer de la pertinence de ses résultats, Éric veillera à respecter les quotas suivants :

• 50% d’hommes et 50% de femmes

• 60% de 30-39 ans et 40% de 40-49 ans
• 70% de cadres et professions intellectuelles supérieures, 30% de professions intermédiaires
• 80% travaillant dans un rayon de 500 mètres, 20% résidant dans le quartier

En parallèle, Éric liste les informations clés qu’il souhaite obtenir via son enquête :

• Les habitudes et fréquence des déjeuners pris à l’extérieur en semaine
• Les critères de choix d’un restaurant pour le déjeuner (localisation, rapidité, prix, type de cuisine)
• Les freins et réticences à la fréquentation de restaurants le midi
• La fourchette de prix acceptable pour un déjeuner complet (entrée-plat-dessert)
• L’intérêt pour une offre de restauration rapide de qualité avec des produits frais et de saison
• La sensibilité aux différents labels (bio, local, fait maison)
• Les attentes et besoins spécifiques pour un déjeuner réussi (cadre, service, options)
• La notoriété et l’image des principaux restaurants du quartier
• L’appétence pour des services complémentaires (vente à emporter, livraison, privatisation)

Ces objectifs définis, Éric peut désormais construire son questionnaire et partir à la rencontre de ses futurs clients.

Construire son questionnaire

Avec un questionnaire, il faut respecter quelques principes de base :

• Privilégier des questions courtes, claires et objectives. Chaque question doit porter sur un seul point à la fois et être formulée dans un langage simple, sans jargon ni termes techniques. On évitera aussi les biais (questions orientées, plusieurs réponses possibles) qui fausseraient les résultats.
• Alterner questions ouvertes et fermées pour recueillir à la fois des données quantitatives et qualitatives. Les questions fermées (à réponse unique, QCM, échelle de notation...) permettront de mesurer précisément les comportements et attentes. Les questions ouvertes (verbatim, expression libre) seront précieuses pour capter les perceptions et motivations profondes.
• Soigner l’enchaînement des questions pour garantir une progression logique et fluide. On partira des thèmes les plus généraux pour aller vers les plus personnels. On évitera les ruptures ou les redites. Et on veillera à intercaler des filtres pour orienter les répondants en fonction de leurs premiers retours (par exemple : “si oui, allez directement question 6”).

Sur cette base, Éric a conçu un questionnaire en 4 blocs, pour un total de 20 questions et une durée moyenne de 5 minutes :

• Votre profil (âge, CSP, secteur d’activité, lieu de travail)
• Vos habitudes de restauration le midi (fréquence, budget, critères de choix, freins)
• Vos attentes pour un nouveau restaurant dans le quartier (type de cuisine, ambiance, services)
• Vos coordonnées (pour recevoir les résultats de l’enquête)

Extrait du questionnaire d’Éric :

(...)

Q5 : En moyenne, combien dépensez-vous pour un déjeuner complet (entrée, plat, dessert) en semaine ?

• Moins de 10 €
• Entre 10 et 15 €
• Entre 15 et 20 €
• Plus de 20 €
• Je ne prends jamais de déjeuner complet

Q8 : Parmi ces critères, lesquels sont déterminants dans le choix d’un restaurant pour déjeuner ? (3 réponses max)

• La proximité avec mon lieu de travail
• La rapidité du service
• Un bon rapport qualité-prix
• Des produits frais et de qualité
• Un cadre agréable et une jolie déco
• Une cuisine saine et équilibrée
• Des plats originaux qu’on ne cuisine pas soi-même
• Des options végétariennes
• Autre (précisez) : ........................

Q12 : Seriez-vous intéressé par un restaurant proposant une cuisine de bistrot traditionnelle revisitée, à base de produits frais, locaux et de saison ?

• Oui, totalement
• Oui, plutôt
• Non, plutôt pas
• Non, pas du tout
• Je ne sais pas

Q16 : Pour quelles raisons ne fréquentez-vous pas davantage les restaurants du quartier le midi ? (question ouverte) ........................................................................................................................................................

(...)

Une fois son questionnaire relu et testé en interne, Éric peut enfin partir sur le terrain, armé de son sens du contact !

Administrer l’enquête

C’est un moment clé, qui conditionne largement la quantité et la qualité des données collectées. Premier point à trancher : le mode d’administration du questionnaire. Plusieurs options sont possibles, chacune avec ses avantages et ses limites :

• L’enquête en face-à-face, idéale pour un contact direct avec sa cible mais chronophage
• L’enquête par téléphone, qui permet de toucher plus largement mais avec un taux de retour souvent faible
• L’enquête en ligne, plus rapide et économique mais avec un risque de biais dans l’échantillon
• L’enquête auto-administrée (le répondant remplit seul le questionnaire), garante d’une plus grande liberté d’expression

Bien souvent, c’est un mix de ces différentes approches qui est retenu. L’essentiel est d’opter pour un mode adapté à sa cible, à son questionnaire et à ses contraintes (temps, budget).

Dans le cas d’Éric, c’est très clair : pour toucher les actifs du quartier, rien ne vaut une enquête en face-à-face sur leurs lieux de travail ou de passage (sorties de métro, rues commerçantes), si possible entre 12h et 14h, au moment de la pause déjeuner.

Calendrier en main, notre restaurateur a ainsi établi un planning précis pour sa phase terrain :

Reste une étape cruciale : la prise de contact avec les personnes à interroger. Hors de question de les aborder n’importe comment. Notre restaurateur a donc soigné son discours d’accroche :

“Bonjour Madame/Monsieur, excusez-moi de vous déranger. Je m’appelle Éric et je réalise actuellement une étude sur les habitudes de restauration des actifs de ce quartier. Auriez-vous 5 minutes à m’accorder pour répondre à un petit questionnaire ? C’est totalement anonyme et ça me serait vraiment utile pour faire avancer mon projet !”

Une fois les 110 questionnaires récoltés, il ne restera plus qu’à compiler et analyser les réponses pour en tirer les conclusions.

Analyser les résultats

Première étape : le tri à plat des réponses. Il s’agit simplement de comptabiliser, pour chaque question, le nombre de réponses obtenues par item. Un bon vieux tableur Excel fait largement l’affaire à ce stade. L’idée est d’avoir une vision globale des tendances qui se dégagent.

Extrait du tri à plat des réponses d’Éric :

Déjà, quelques enseignements clés se dessinent pour Éric :

• La majorité de ses prospects dépensent entre 10 et 20 € pour un déjeuner complet. Son ticket moyen cible à 18 € semble donc cohérent.
• La proximité, la rapidité et le rapport qualité-prix arrivent largement en tête des critères de choix. Trois axes à privilégier absolument.
• L’appétence pour une cuisine saine et à base de produits frais est réelle, elle confirme son positionnement.

Pour aller plus loin dans l’analyse, deux autres niveaux de lecture sont utiles :

Les tris croisés, qui consistent à croiser deux variables pour mettre en lumière des différences significatives entre sous-populations. Par exemple, en croisant l’âge et les critères de choix, Éric pourra déterminer si les attentes varient entre les moins de 35 ans et les plus de 35 ans.

Les verbatim, ces réponses libres aux questions ouvertes qui viennent enrichir l’analyse quantitative de précieux éléments qualitatifs. Parmi les commentaires marquants recueillis par Éric sur les freins à la fréquentation des restaurants le midi :

• “Je trouve que la plupart des restos du coin servent toujours la même chose. On tourne vite en rond ! Moi j’aimerais bien qu’il y ait plus de variété, qu’on puisse découvrir d’autres saveurs…” (Femme, 38 ans, consultante)
• “Mon principal frein, c’est le temps. J’ai rarement plus de 45 minutes pour manger le midi. Du coup, je me rabats souvent sur un sandwich ou un plat rapide. Mais c’est sûr que si je pouvais avoir un vrai repas servi rapidement, je ne m’en priverais pas !” (Homme, 29 ans, développeur informatique)
• “Ce que je reproche aux restos actuels, c’est de ne proposer quasiment aucune option végétarienne. Moi qui ne mange plus de viande, c’est compliqué de trouver mon bonheur. J’aimerais qu’il y ait systématiquement au moins un plat végé à la carte.” (Femme, 41 ans, chargée de communication)

Autant de pistes de réflexion précieuses pour Éric, qui tient là de quoi ajuster finement son offre.

3. Synthèse et recommandations : les clés pour ajuster son projet

C’est l’heure de vérité pour le porteur de projet, qui va pouvoir confronter les résultats de l’étude documentaire et de l’enquête terrain. Cette étape permet de tirer les conclusions stratégiques et les pistes d’action pour affiner le business plan d'un restaurant.

Synthétiser les résultats de l’étude

Côté étude documentaire d’abord, les points clés à retenir pour Éric sont :

• Une zone de chalandise dynamique, avec une population en hausse et de nombreux projets urbains
• Une clientèle potentielle CSP+ fortement représentée, en phase avec son concept de bistrot gastro
• Un tissu économique dense en entreprises, assurant un flux régulier le midi
• Une concurrence établie mais vieillissante, avec une demande pour des concepts plus tendance

Côté enquête, les principaux enseignements sont :

• Une habitude déjà ancrée du déjeuner à l’extérieur chez une majorité d’actifs
• Des attentes fortes en termes de rapidité, qualité et d’équilibre nutritionnel
• Un ticket moyen psychologique autour de 15-20€ pour un repas complet
• De vrais irritants sur le manque de variété et de végétarien dans l’offre actuelle
• Un intérêt marqué pour une offre bistronomique saine, rapide et créative

En croisant ces deux niveaux d’analyse, Éric peut désormais affirmer que son projet est cohérent avec les réalités et attentes de son marché cible. Son business plan initial est conforté dans ses grandes lignes. Pour autant, l’étude lui a aussi permis d’identifier plusieurs pistes d’optimisation pertinentes.

Ajuster son positionnement

Premier axe de travail pour Éric : l’ajustement de son positionnement, à la lumière des éléments recueillis. Quelques inflexions semblent notamment s’imposer sur :

• Le ticket moyen, qu’il serait judicieux de tirer légèrement vers le bas, autour de 16-18€ pour un menu complet, au moins sur le service du midi. Une offre du soir un peu plus qualitative et chère pourra compléter.
• Le végétarien, qui mériterait d’être proposé plus explicitement et systématiquement sur la carte, a minima à travers un “plat du jour” dédié. L’idée d’une offre "flexitarienne" avec viande et poisson en options payantes est aussi à creuser.
• La rapidité du service, qui devra faire l’objet d’un vrai travail d’optimisation et de formation en cuisine comme en salle. L’objectif : garantir un temps de prise en charge inférieur à 5 minutes et un dressage des assiettes en moins de 10 minutes.
• La variété des plats, en imaginant notamment une rotation plus fréquente de la carte (toutes les semaines ? Tous les 15 jours ?) et en proposant systématiquement des suggestions du jour dans l’esprit “bistronomique” du lieu.

En intégrant ces ajustements, Éric peut définir un positionnement affiné pour son restaurant :

“Un bistrot chic et créatif, proposant le midi en semaine une cuisine saine, rapide et tendance, avec une touche végétale marquée, pour un ticket moyen autour de 17 euros”

Reste maintenant à chiffrer le potentiel de marché correspondant. En s’appuyant sur sa zone de chalandise et sur le taux de pénétration visé (estimé via l’étude à environ 15%), Éric peut tabler sur une clientèle potentielle de 1 200 personnes sur le créneau du déjeuner en semaine.

Avec une fréquence moyenne attendue de 1,5 visites par mois et par client, et un ticket moyen à 17 €, il peut ainsi miser sur un chiffre d’affaires prévisionnel d’environ 30 000€ HT par mois, soit 360 000€ HT à l’année. Des chiffres qu’il pourra fiabiliser avec un expert-comptable spécialiste de la restauration comme Asendens.

Chez Asendens, nous sommes également aux côtés des restaurateurs lors de la phase de lancement : choisir le bon statut juridique pour son restaurant, définir les statuts et mettre en place une comptabilité irréprochable.